Senin, 14 April 2014

KEUNTUNGAN PENGGUNAAN MBS SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN


KEUNTUNGAN PENGGUNAAN MBS SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN

System MBS/BBS adalah suatu proses secara efektif dan membantu manajemen dalam keguatan di bawah ini:

1.       Mengarahkan para manajer, supervisor dan pimpinan lain pada hasil-2 yang harus dicapai;

2.       Memaksa semua orang dalam organisasi mengikatkan diri mereka secara moral pada usaha pencapaian tujuan yang spesifik;

3.       Mengarahkan cara berfikir mereka dalam kerangka kebutuhan-2 organisasi di masa depan dan menetapkan sasaran-2 untuk memenuhi kebutuhan tersebut;

4.       Mempercepat usaha melakukan perubahan dalam budaya organisasi dari yang bernuansa sentralisasi dalam wewenang dan kekuasaan ke yang lebih desentralisasi dan partisipasi.

Sumber:
Achmad s. Ruky, 2001, Sistem Manajemen Kinerja, Performance Management System, Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hlm. 73-74.

MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN (MBS) MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)


MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN (MBS)
MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)

Pertama kali digunakan oleh Prof. Peter F. Druker, 1954.

1.       Mensyaratkan bahwa manajer harus menetapkan tujuan-2 yang spesifik yang harus dicapai pada masa dating dan mendorong mereka untuk terus bertanya, apakah lebih banyak lagi yang harus dicapai, ditawarkan sebagai salah satu cara untul mempertahankan vitalitas dan kreativitas organisasi.

2.       Suatu proses atau system yang dirancang untuk memandu manajer di mana seseorang atasan atau bawahannya bersama-sama menetapkan sasarang atau tujuan yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu dan untuk mencapai tujuan itu bawahan dibebani tanggung jawab sepenuhnya.

KONSEP DASAR MBO / MBS adalah:

1.       Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu dan untuk mencapai tujuan tersebut. Pimpinan puncak harus menetapkan tujuan jangka panjang (Visi) yang ingin dicapai dalam kurun waktu 10 samapi 15 tahun yang akan datang.

Visi tersebut kemudian dipecah-pecah menjadi sasaran dan tujuan jangka menengah yang berkurun waktu 3 samapi 5 tahun;

Dan akhirnya menjadi sasaran-2 kerja tahunan yang berlaku untuk seluruh bagian dari organisasi itu.

2.       System MBS menekankan elemen (unsur) dialog ke dalam proses mengalihkan rencana dan sasaran dari satu tingkat ke tingkatan lain dalam organisasi itu.

Atasan membawa tujuan dan sasaran serta tolok ukur (standar) keberhasilan untuk bawahannya.

Sebaliknya, anak buahnya juga membawa tujuan/sasaran yang spesifik dan tolok ukur keberhasilannya sendiri yang dianggapnya tepat atau cocok dengan usaha perbaikan dalam pelaksanaan tugasnya.

Secara ber-sama-2 mereka mengembangkan sejumlah sasaran yang spesifik, ukuran keberhasilan, dan kerangka waktu dalam mana bawahan akan meningkatkan dirinya untuk mencapai sasaran-2 tersebut.

Sang anak buah lalu dibebani tanggung jawab atas pencapaian sasaran-2 tersebut.

3.       Atasan dan bawahan akan melakukan penilaian secara berkala atas kemajuan yang dicapai, tetapi pada akhir periode yang disetujuhi bawahan akan dinilai berdasarkan hasil-2 yang telah dicapai.

Dalam proses penilaian tersebut atasan dan bawahan dapat ber-sama-2 mengevaluasi apa yang telah dicapai dengan sangat sukses dan mana yang tidak.

Pada saat membicarakan penyebab kegagalan, bawahan dapat meminta bantuan kepada atasan untuk mengatasi kesulitannya, baik berupa peningkatan kemampuan (pengetahuan dan ketrampilan) maupun aspek lain, misalnya wewenang untuk bertindak.

Atasan juga akan mencatat dalam hal apa saja bawahannya sangat unggul, dan dalam hal apa ia masih meningkatkan diri, dan kemana saja ia dapat didorong untuk maju.

4.       Sebagai hasil dari seluruh proses penilaian, bawahan yang sukses mencapai standar prestasi atau lebih tinggi lagi mungkin diberi penghargaan berupa kenaikan gaji atas dasar prestasi atau bahkan promosi, auat ia mungkin diberi peringatan, diberi latihan dan bimbingan atau mungkin disuruh mengundurkan diri.

Apapun yang terjadi padanya, keputusannya akan didasarkan pada hasisl usahanya dalam mencapai tujuan dan sasaran, di mana ia terlihat dalam menetapkannya dan terikat secara sukarela dalam usaha mencapainya.

Sumber:
Achmad s. Ruky, 2001, Sistem Manajemen Kinerja, Performance Management System, Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hlm. 70-73.

SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG EFEKTIF


SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG EFEKTIF

System Manajemen Kinerja seperti apa yang akan dipilih untuk digunakan harus tergantung pada kebutuhan dan tujuan masing-masing organisasi.

Walaupun demikian Casio, 1992:270, menyarankan bahwa agar sebuah program Manajemen Kinerja Efektif hendaknya memeneuhi syarat-2 berikut:

1.       Relevan:
Ha-2 atau faktor-2 yang diukur adalah yang relevan (terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu “output-nya, prosesnya atau input-nya”.

2.       Sensitivity:
System yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi.

3.       Reliablility:
System yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa menggunakan tolok ukur yang obyektif, sahih, akurat, konsisten dan stabil.

4.       Acceptability:
System yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya.

5.       Practicality:
Semua instrument, misalnya formulir yang digunakan, harus mudah digunakan oleh kedua belah fihak tidak rumit, mengerikan dan ber-belit-2.

Sumber:
Achmad s. Ruky, 2001, Sistem Manajemen Kinerja, Performance Management System, Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hlm. 35-36.